江淮汽車絕對是中國汽車市場的一個異數。說它是異數，是因為它的超常規(guī)發(fā)展。1990年，在左延安帶領下，始建于1964年的前身合肥江淮汽車制造廠停止生產投產多年的發(fā)動機項目，改上客車專用底盤。

    在隨后的3年里，江淮的客車底盤年銷售增幅分別達到100%、150%、200%；1995年上輕卡項目，輕型載貨汽車2004年位居國內第二位，出口量連續(xù)3年居全國第一位；2000年引入“瑞風”，進軍商務車，“瑞風”商務車2002年投放市場，2003年銷量進入市場三甲，2004年在國內商務車行業(yè)中銷量躍居第二位，2005年1-9月份，銷量位居國內商務車市場第一在2007年第一季度國內 MPV市場銷量排行中，江淮瑞風以9850臺的銷售量排名第一，創(chuàng)造了2007年一季度 MPV市場銷量神話。

    從客車底盤到輕卡，從MPV到SUV，江淮汽車的發(fā)展構成了一條曲線，這條曲線和中國汽車業(yè)的整體投資周期并不相合，然而卻屢湊奇效：當一個產業(yè)里打得火熱、泡沫四起的時候，江淮總是選擇按兵不動。在泡沫破滅，危機暴露之后，才會冷靜、果斷地出招。

    今年1月17日，江淮再次爆冷，拿到了轎車準生證。

    這張準生證讓江淮汽車成為“最后”一個進入轎車領域的汽車企業(yè)。商用車造得很好，利潤也不錯，而造轎車與造商用車在技術上有很大的不同，左延安為什么要冒這么大的風險殺入水深火熱的轎車市場！江淮將如何從商用車制造機制向轎車制造機制轉變，江淮哪里來的底氣去造車。

　　一、后發(fā)先至的逆周期投資

    江淮選擇在家轎市場發(fā)展到后白熱化階段切入，還是延續(xù)了其一貫的逆周期投資風格。當一個細分產品市場成熟發(fā)展后，再切入不僅需要膽識還需要遠見。

    在經濟學界熱炒“藍海戰(zhàn)略”的時候，左延安卻和他帶領的江淮汽車，一頭扎進了紅海，專挑成熟產業(yè)，后發(fā)先至。

    紅海是非常血腥，但是也是最大、最具潛力，生產設備、技術也比較成熟的產品與市場，在這樣的市場里，拼得是眼光，拼得是實力，這些是那些被市場好的時候“嬌生慣養(yǎng)”出來的汽車企業(yè)所不具備的。所以說這種逆周期投資的風格多少也與江淮的資源受限有關。

    在過去的二十多年里，國家的產業(yè)政策和扶持資金完全倒向開展合資的國有大型汽車集團。從零部件起家的江淮在最困難的時候，甚至去賣過沙發(fā)、老鼠夾、旱冰鞋。

    江淮沒有吃過一口偏飯。每上一個新產品都是磕頭買進來，燒香賣出去，在市場里提籃叫賣。左延安說道，但對別人得到的支持，我們一點也不眼紅。市場化的生存培育了我們抗風險的能力，這也是企業(yè)最寶貴的財富。

    就是因為沒有偏口飯，在沒有強制要求和國家指導的情況下，江淮自己實施了CIMS工程——現代集成制造系統(tǒng)，目前江淮汽車已經是全國CIMS運用先進企業(yè)，全面實現從產品開發(fā)到經營管理的信息化；形成了快速設計及制造體系，大力推行精益生產、顧客鏈管理、辦公自動化等先進的管理方法和現代化的管理技術及手段，不斷提升公司的管理水平。

    CIMS-現代集成制造系統(tǒng)，是基于CIM理念的集成優(yōu)化的制造系統(tǒng)。將信息技術、現代管理技術和制造技術相結合，并應用于企業(yè)產品全生命周期(從市場需求分析到最終報廢處理)的各個階段。通過信息集成、過程優(yōu)化及資源優(yōu)化，實現物流、信息流、價值流的集成和優(yōu)化運行，達到人(組織、管理)、經營和技術三要素的集成。以加強企業(yè)新產品開發(fā)的時間(T)、質量(Q)、成本(C)、服務(S)、環(huán)境(E)，從而提高企業(yè)的市場應變能力和競爭能力。

    持續(xù)的學習，把江淮打造成學習型企業(yè)，正是江淮后發(fā)先至的秘訣。

　　二、學習的力量

    學發(fā)動機出身的左延安高度重視企業(yè)對核心技術的掌握。他甚至在沒有向發(fā)改委申請轎車生產許可證之前，就分別于2005年、2006年在意大利都靈和日本東京注冊成立了兩家研發(fā)機構。

    與此同時，左延安在江淮內部確立了四院三部的研究院格局（以國家級的技術中心為核心的，四乘四的研發(fā)架構。四院指的是乘車研究院，商用車研究院，動力總成車研究院，工藝工程院，后三個部，其中有IT知識部，產品管理部等等），他認為：格局決定結局。只有把架子拉開，才會發(fā)現哪里缺位，做到盡快補齊。

　　正是有了這些未雨綢繆的準備，江淮C級轎車已經跨過研發(fā)階段，進入調試階段。

    今年7月，中級轎車進入小批量生產，7月全國上市。

    這是今年2月初領到轎車準生證以來，江淮首次公布轎車項目的最新進展。由于該項目籌備6年，申請兩年，首期投資為20億元，研發(fā)中心投資6億元，因此備受外界關注。

    據悉，目前江淮汽車已擁有4個產品平臺，分別為C級車平臺、B級車平臺、A級車平臺和A0級車平臺，前三個平臺都已有研發(fā)成功的產品，而A0級車在設計當中。未來4年有7款車上市。

    運用跨國零配件公司和設計公司的資源，是自主品牌在發(fā)展的初級階段不得不走的路。在合肥桃源工業(yè)區(qū)的周邊，國外著名的汽車零部件廠商紛紛建廠。如博世、德爾福、韋士通、電裝、萬都等成為江淮轎車未來長期的采購合同為許諾的戰(zhàn)略伙伴。

    在意大利都靈和日本東京，有江淮獨資的海外設計中心，分別主攻外型和內飾，這是江淮轎車整合國際化資源和內部管理體系和制造體系的有效途徑和措施。利用國際的智力開發(fā)自主品牌產品，顯示了江淮在轎車產品上高起點、堅持國際品質化的決心。

    左延安表示，缺少轎車這樣巨大的市場，是江淮汽車提升綜合競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模、參與強勢競爭的軟肋。江淮汽車本身就是汽車整車生產企業(yè)，生產轎車只是增加品種。他描述了新轎車的情況，造型以大氣、穩(wěn)重為主風格，具有時代感、具有自主知識產權。軸距達到2790毫米，配備前排雙安全氣囊，三點式預緊式安全帶，車身結構安全，整車操控性能優(yōu)良。已經完成西北、東北、海南等多種環(huán)境的冷熱路面試驗。

    在研發(fā)新產品方面，江淮汽車瞄準國際市場，把對手目標鎖定在日本和韓國而不是歐美汽車界。因為日韓的很多文化內涵與中國接近，對中國的消費需求、偏好非常了解。加上多年研究使他們的競爭力很強。同時日韓在國際化方面是近年做的最成功的，向強者學習才能讓自己更強。你說花冠車有什么特點？沒有特點就是它最大的特點！瑞風的市場成功也就在這里，江淮轎車要總結別人成功之處和失敗之鑒，正反兩方面的經驗，才能集成創(chuàng)新。左延安如是說。

    從上個世紀90年代中期以來，江淮通過原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和消化吸收再創(chuàng)新，從底盤起步，從輕卡到客車，再到商務車、重卡同步發(fā)展的產品格局，并創(chuàng)造了連續(xù)15年又快又穩(wěn)的增長速度。

    目前，國家級江淮汽車研發(fā)院已建立，并整合了國家在合肥、上海4所高等院校的戰(zhàn)略系統(tǒng)資源和未來資源。今年9月份，已投入6億元，新的19層的研發(fā)大樓將建設完工。日前，江淮研發(fā)隊伍近千人，根據江淮發(fā)展規(guī)劃：到2010年研發(fā)隊伍將達到1500人——2000人。

    對于整合全球資源造世界車，左延安的理解是“不是大而全，而是盡可能的運用國內外資源的背景下，突出我們的特點，培育我們應該培育的優(yōu)勢。你比如說發(fā)動機的實驗研究設備，不是說什么都備齊，我常規(guī)的必須的要備齊，而且一定是世界一流的，要到就到位。就是說求精不求全，這么一個指導思想，在研發(fā)的硬件建設上我們投入的強度是很大的。當然包括軟件部分。

    技術的核心是人才，在人才策略上，江淮也有獨到的一套：適當的引進成功人才，大量引進知識型員工，有目的的引進高層營銷管理人才，是江淮根據發(fā)展現狀，制定的人才策略。

    江淮的人才策略被左延安總結成三句話：“叫做一個是大量的引進知識型的員工，就是本科以上的畢業(yè)生，應屆畢業(yè)生。

    第二句話，叫做適當的引進國內的成熟人才，所謂適當的引進，不是成堆的去挖人，我們就說針對我們事業(yè)發(fā)展的需要，考慮到我們這個文化的相融性，選擇一些合適的人才。

    第三句話，有選擇的利用國外資歷，他們這一點去年力度很大，我們有日本的專家，有韓國的專家，我們的有境外意大利的專家和英國專家等等。

    另外這個引資成本是很高的，這個也得到了國家和省里的支持，這是我們企業(yè)本身，也確實付出了比較大的成本，當然我覺得從這個投入產出這個角度比來講，還是合理的。目前在江淮每一個轎車制造的車間里，都能看到一兩名日韓專家現場培訓、指導中國工人。此外，來自日產、日野的技術專家北澤、夏村以及一位韓國現代的原副社長等人士已經進駐江淮轎車的銷售、研發(fā)、生產體系�！�

    左延安說：江淮走的一個小路子，既不同于對那些沒腦子的合資企業(yè)的一條路，又不同于像吉利完全地自學成才，我們是有腦子的，可以引進技術消化吸收，再創(chuàng)新這一條路，是每個企業(yè)普遍走過的路子。所謂第三條路子，我以為我們還是有一些勝算的基礎，所以選擇這條艱難的路子，因為江淮畢竟是四十多年歷史的汽車制造企業(yè)了，還是積累了很多的經驗，還有不少的資源，更重要的是現在背景是在IT信息化的背景之下，對環(huán)境的認知是非常重要的，我們之所以選擇這條路，我們處在一個信息化、網絡化是不是，這個叫大協(xié)同的時代，處在這么樣的一個時代，當然還有工業(yè)化的構成。

    大家講知識產權，有的有產權無知識，有知識有產權才是完整的自主創(chuàng)新。一定是有一個學習的過程，你前面沒做過，人家做過了，人家知道怎么做。一個是學習，一個是合作當中學習。只要能夠形成無形資產的積累的話，形式不是太重要�？鐕�公司的研發(fā)中心，有些企業(yè)在韓國建立了企業(yè)，在那個地方如果有研發(fā)中心，可以針對全球化的市場來研發(fā)產品，我覺得也是無可厚非的，也是一條路。我們全中資這樣一個企業(yè)，可能要走一條漸進式的積累無形資產的過程。

　　三、學習創(chuàng)新與“新紅軍精神”

    沒有活生生的人物站在面前，沒有美好的事物撕裂開來給你看。我們看似獲得了歷史的真相，實際上對歷史一無所知，即使有了一點知覺，也一無所感，因為我們無法對一些蒼白的面孔發(fā)生同情。

    學習、創(chuàng)新整合全球資源,并非是江淮造轎車的唯一所在!為什么這么說?關鍵是江淮對中國汽車制造業(yè)有更多、更廣、更新的認識。

    三年前江淮就向國家有關部門遞交了造轎車的項目書，一直未能獲批。為什么呢？國家不可能允許在一個中部地區(qū)省份赫然出現兩個自主的汽車廠，如果當年江淮得到獲批，肯定兩個轎車廠都不可能做的更好。因為同質化產品會使競爭更激烈，那豈不是讓“合資廠”看笑話？！豈不是會出現更多的法國達能和中國娃哈哈？！豈不是在技術換市場的過程中，創(chuàng)新的破壞力越大，自主創(chuàng)新意識越強，國產化率的成果和推進速度越快？！

    江淮造轎車有三大特色：有聯(lián)合開發(fā)，有委托開發(fā)，有外包形式的，有聯(lián)合開發(fā)，有完全的自主開發(fā)三種模式下，江淮流程的管理技術，標準怎么建立起來。左總說，發(fā)動機這條路已非常清晰了。既用造商用車的方法慢一點，沿用乘用車走的比較快一點的方法相結合，實際上一快一慢，一高一低，增加和減少，均屬江淮學習創(chuàng)新的市場贏利平衡點和創(chuàng)新點。

    江淮集團的發(fā)展勾勒出中國汽車自主品牌創(chuàng)新史的側面。

    左延安把一家名不見經傳的中部小廠建設成一個銷售收入為122億元，已經連續(xù)15年保持16％以上增長的國有重點汽車集團�？康木褪墙�淮在行業(yè)內獨樹一幟的是“家園文化”和學習型組織建設。這些在外人看來不能短期見效的東西，江淮數十年一以貫之，并且在細節(jié)上堅持到底，比如江淮有學習“豐田生產方式”的推進委員會。

    當再次審視江淮的學習創(chuàng)新，這是新時期江淮持續(xù)學習創(chuàng)新的新紅軍精神的延續(xù)。左延安經常掛在嘴邊的一句話是，和很多合資企業(yè)相比，我們的人才、管理、技術都不是最優(yōu)的，那我們就要用文化來做整合，整合出屬于江淮自身的最優(yōu)秀的東西。江淮汽車作為中國汽車止于目前的，最后一個進入轎車領域的汽車企業(yè)，接下來的路會充滿艱險，但是我相信，在這種文化蘊澤下，江淮終將會戰(zhàn)勝。

    江淮轎車——中國汽車自主品牌，在差異化市場競爭中一路走好！