近兩年來(lái)，由于企業(yè)外部環(huán)境的迅速變化和國(guó)家政策的影響，制藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式也在發(fā)生改變，但代理制仍然是眾多國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的主流營(yíng)銷(xiāo)模式。因此，探討代理制模式下的營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力問(wèn)題顯得十分重要。

    代理制下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力的突出問(wèn)題

    銷(xiāo)售代理是委托人授予獨(dú)立的代理商“銷(xiāo)售代理權(quán)”，代理商在銷(xiāo)售代理權(quán)限內(nèi)代表委托人搜集訂單、銷(xiāo)售商品、辦理其他與銷(xiāo)售相關(guān)的事務(wù)。代理商可以是獨(dú)立的法人組織，也可以是自然人。因這種營(yíng)銷(xiāo)模式廠家投入少，能夠充分利用代理商的終端網(wǎng)絡(luò)資源迅速啟動(dòng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，受到中小企業(yè)的普遍青睞。但也暴露了許多不足，比如：廠家與代理商之間的利益沖突；代理商之間的“竄貨”行為；廠家各項(xiàng)服務(wù)跟不上，達(dá)不到代理商的要求；代理商的市場(chǎng)拓展速度與廠家要求相差較遠(yuǎn)；代理商的網(wǎng)絡(luò)、實(shí)力與簽訂代理商合同時(shí)的承諾不相符，等等。這些問(wèn)題的存在，大大削弱了廠家的營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力。

    1.目標(biāo)不明確有的企業(yè)沒(méi)有明確的能夠貫徹執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有切實(shí)可行的年度營(yíng)銷(xiāo)策略和目標(biāo)。在制訂年度營(yíng)銷(xiāo)方案時(shí)，沒(méi)有與代理商進(jìn)行面對(duì)面地有效溝通，憑主觀制訂銷(xiāo)售目標(biāo)和方案，致使?fàn)I銷(xiāo)方案得不到代理商的認(rèn)可和有效執(zhí)行。能不能完成年度銷(xiāo)售目標(biāo)，代理商茫然，銷(xiāo)售管理者也茫然。

    2.指導(dǎo)不到位有的企業(yè)簽完產(chǎn)品代理協(xié)議就萬(wàn)事大吉了，對(duì)區(qū)域產(chǎn)品代理商沒(méi)有指導(dǎo)和培訓(xùn)，加上區(qū)域代理商又良莠不齊，導(dǎo)致區(qū)域代理商缺乏與企業(yè)“共存共榮”的信心。區(qū)域代理商甚至都不清楚產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，產(chǎn)品的特性，產(chǎn)品的藥理作用，自己產(chǎn)品同競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。對(duì)于招標(biāo)、掛網(wǎng)問(wèn)題，公司沒(méi)有派人指導(dǎo)和督促，要么落標(biāo)，要么中標(biāo)卻因價(jià)格太低而無(wú)法操作，致使區(qū)域市場(chǎng)“死掉”。

    3.工作不順暢假如把代理商看成是在前線打仗，那么企業(yè)應(yīng)該是后方保障，如果后勤保障不了，前線打仗的士兵情緒肯定會(huì)受到影響。代理商不能及時(shí)發(fā)貨，或者物流方式不好，導(dǎo)致運(yùn)輸時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，貨物損壞嚴(yán)重；貨款回到公司后不能及時(shí)返給代理商；公司不能及時(shí)為代理商提供參加投標(biāo)的文件資料，導(dǎo)致投標(biāo)失利……這樣的事哪怕只碰到一兩件，代理商對(duì)公司就會(huì)慢慢失去信心。

    4.獎(jiǎng)罰不分明做得好的得不到公司應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，做得差的也不用擔(dān)心受到公司的處罰。有的公司認(rèn)為做得好是應(yīng)該的，因?yàn)楫a(chǎn)品好。這樣時(shí)間一長(zhǎng)，代理商難免會(huì)失去熱情，同樣的精力不如做重視代理的廠家的產(chǎn)品。實(shí)際上，代理商也需要激勵(lì)。

    5.考核不合理要么考核指標(biāo)定得過(guò)高，急于出成績(jī)，把代理商壓得喘不過(guò)氣來(lái)。要么考核指標(biāo)定得過(guò)低，代理商把精力和時(shí)間投到了壓力大的產(chǎn)品上。有的考核指標(biāo)過(guò)于繁瑣，又定量又定性，代理商疲于應(yīng)付各種報(bào)表。這些情況都是源于公司對(duì)市場(chǎng)實(shí)際情況不了解，不利于調(diào)動(dòng)代理商的積極性。

    6.文化不認(rèn)同代理商一旦不認(rèn)同企業(yè)文化，就不能融入到企業(yè)文化中去。大多數(shù)企業(yè)把代理商看成是單純的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系，而不把它看成是企業(yè)價(jià)值鏈的重要組成部分。廠家的情況代理商不知道，也不與代理商溝通，對(duì)代理商缺乏一種必要的信任。這樣，代理商也就把廠家看作是一種簡(jiǎn)單的合作關(guān)系，短期利益關(guān)系，而不把廠家看成是長(zhǎng)期的利益共同體，自覺(jué)融入企業(yè)價(jià)值鏈之中。

    有效提升營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力

    要想有效提升營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力，必須從以下幾個(gè)方面努力。

    1.制訂明確目標(biāo)對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，制訂明確目標(biāo)就是要落實(shí)銷(xiāo)售指標(biāo)。指標(biāo)定得準(zhǔn)確、能落實(shí)，是預(yù)算和考核的基礎(chǔ)，指標(biāo)的制定要注意兩個(gè)方面：第一，要由主管與代理商共同決定目標(biāo)；第二，要做到具體、實(shí)際、可衡量�！熬唧w”是指落實(shí)到每個(gè)品種、每個(gè)月、每個(gè)區(qū)域、每個(gè)代理商；“可衡量”是指操作性要強(qiáng)，如某品種某區(qū)域全年銷(xiāo)量多少，每月多少，都是具體的數(shù)字；“實(shí)際”就是要實(shí)事求是，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)要充分了解，不能想當(dāng)然。對(duì)于公司職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，也要做到“可衡量、有時(shí)效、有記錄”。服務(wù)工作大多是軟性指標(biāo)，但也要盡量剛性化，如差錯(cuò)率不能超過(guò)1%，客戶投訴率不能超過(guò)5%等；服務(wù)工作要講時(shí)效，今日事今日畢，實(shí)行限時(shí)答復(fù)制；客戶要求辦的事項(xiàng)都要有記錄，交給誰(shuí)辦，結(jié)果怎樣，都要做到有據(jù)可查。

    2.加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)與代理商簽訂代理合同，只是完成了第一步，第二步就是對(duì)代理商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。這樣既可了解代理商的具體情況，又可針對(duì)性地進(jìn)行指導(dǎo)。廠家要強(qiáng)化公司的品牌形象，宣傳公司的整體形象，讓代理商更多地了解公司情況，代理商又可以把公司的情況反饋給客戶。

    3.簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程企業(yè)通過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，業(yè)務(wù)流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。例如：如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)程，服務(wù)人員如何面對(duì)客戶的抱怨，如何對(duì)客戶進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，這都是一套套的過(guò)程，這些過(guò)程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也可以是固定的習(xí)慣做法，當(dāng)這些過(guò)程形成一套制度后，組織的能力和績(jī)效也就產(chǎn)生了。對(duì)代理商的管理，涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、發(fā)貨、物流方式、財(cái)務(wù)、學(xué)術(shù)等，每個(gè)部門(mén)的每套程序都要盡量做到簡(jiǎn)化合理。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程中，一定堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：一是簡(jiǎn)化，二是高效，三是客戶第一。

    4.進(jìn)行有效考核對(duì)代理商的考核側(cè)重于三個(gè)方面：一是提貨數(shù)量或回款金額；二是市場(chǎng)占有率，即開(kāi)發(fā)出的醫(yī)院或藥店的數(shù)量與當(dāng)?shù)蒯t(yī)院或藥店總數(shù)的比例，市場(chǎng)占有率的考核非常重要，它可以了解公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的真實(shí)情況以及未來(lái)市場(chǎng)的潛力；三是市場(chǎng)維護(hù)，主要考核對(duì)渠道的把控能力，防止貨物外流。除此之外，還須把以下因素列入考核標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、終端開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)率、終端遺失率、價(jià)格和信息反饋的主動(dòng)性、對(duì)公司產(chǎn)品的重視程度等。對(duì)廠家支撐體系考核也要盡量量化，用數(shù)字說(shuō)話，避免人為因素干擾。

    有效考核一定要做到三點(diǎn)：考核的目的要起到導(dǎo)向作用，考核的過(guò)程要起到催化劑的作用，考核的結(jié)果要起到激勵(lì)作用。

    5.建立激勵(lì)機(jī)制建立一種高效的營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于提高營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力十分重要。那么，怎樣建立高效的營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)機(jī)制呢？第一，激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的制訂要簡(jiǎn)潔明了，具體形象，切實(shí)可行。第二，激勵(lì)要有力度，就是在制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要做到在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)代理商有吸引力，公司能夠承擔(dān)。第三，激勵(lì)要到位，就是說(shuō)一定要兌現(xiàn)，不能說(shuō)話不算數(shù)。

    6.融入企業(yè)文化企業(yè)文化是一種力量，誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。要想使自己的企業(yè)富于執(zhí)行力，就必須將其融入企業(yè)文化之中。執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，也是企業(yè)得以持久不衰的力量保證。只有將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中，使其成為企業(yè)文化的一個(gè)組成部分時(shí)，執(zhí)行力才會(huì)充分發(fā)揮作用。

    代理商是企業(yè)價(jià)值鏈的重要一環(huán)，因此，必須重視并把他們納入企業(yè)文化之中。一旦融入到企業(yè)文化中，將會(huì)大大提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

    怎樣才能融入企業(yè)文化之中呢？一是定期召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議，以會(huì)帶訓(xùn)，通報(bào)公司的情況，讓代理商了解公司的各種規(guī)章制度，潛移默化，慢慢滲透；二是與代理商結(jié)盟，形成密不可分的利益共同體，讓代理商感到自己就是公司的一分子；三是鼓勵(lì)代理商向公司獻(xiàn)言獻(xiàn)策，鼓勵(lì)他們對(duì)公司提出各種批評(píng)，實(shí)際上就是鼓勵(lì)他們對(duì)公司管理的參與意識(shí)，使每一位代理商都感到自己的重要；四是舉辦各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，公司可選送優(yōu)秀代理商進(jìn)行各種短期培訓(xùn)，甚至提供升遷機(jī)會(huì)。（作者：易楚斌）