當前醫(yī)藥營銷面臨空前的競爭壓力，各企業(yè)主體都在想方設(shè)法選擇和制定營銷對策，以應(yīng)對無時不在變化的市場環(huán)境。很多一線的營銷人員在銷售過程中總是會遇到瓶頸的產(chǎn)生，但解決的答案似乎無法“悟出”，思想上困惑，行為上困難。筆者就自己的營銷體會，同時結(jié)合經(jīng)濟學中的邊際成本概念淺談一下相關(guān)看法。

    困境：

    我們在做醫(yī)藥臨床推廣時，對于客戶的選擇都有了很多科學的方法，譬如：28定律、長尾理論等。對于不同的客戶，我們給與了比較科學的價值分型：Very Hight、Hight、Middle、Low。目的就是把有限的資源，做成最大的產(chǎn)出，請注意，并非“最優(yōu)”的產(chǎn)出。面對資源投入，有時候，我們發(fā)現(xiàn)對于那些“高價值”的客戶，我們想進一步的提高銷售份額，是一件很困難的事情。于是，大多數(shù)營銷人員冥思苦想，但有找不到更好的辦法，眼光“緊緊”而又“僅僅”定格在當前“高價值”客戶的需求以及競爭對手的投入，忽視了對整個客戶群體深層次的挖掘與分析，貽誤了擴大市場的機會。

    因此，我們引入經(jīng)濟學中的一個非常重要的概念：邊際成本。

    大家都有過眾多考試的經(jīng)歷，從60分提高到90分，似乎是很簡單的事情，然而，要想從90分提高到100分就相對困難一些。邊際成本就是揭示了這個道理。

    在經(jīng)濟學中，多增加一個單位的產(chǎn)量帶來的成本就稱為邊際成本。例如，廠商生產(chǎn)了100單位的產(chǎn)品，總成本是150元，那么平均成本是每單位1.5元。假設(shè)生產(chǎn)100單位的產(chǎn)品，成本是150元，生產(chǎn)101單位的產(chǎn)品總成本是152元。那么從100單位開始算起，多增加1單位產(chǎn)品，邊際成本是2元。顯然邊際成本不同于平均成本，要高于前100單位的成本。換言之，從第101個單位開始，廠商的邊際收益是少于邊際成本的，如果要取得最大利潤，是不應(yīng)該生產(chǎn)的。

    邊際分析法是把追加的成本和增加的收益相比較，二者相等時為臨界點。如果我們的目標是取得最大利潤，那么當追加的成本和增加的收益相等時，這一目標就能達到。如果追加的成本小于增加的收益，我們可以繼續(xù)投入；如果追加的成本大于增加的收益，我們可以停止這種追加，因為已經(jīng)沒有了最優(yōu)化的投入產(chǎn)出比。

    回到醫(yī)藥營銷，我們推廣臨床產(chǎn)品時，客戶A每月的產(chǎn)出是100盒，我們進行的投入成本是200元，如果我們希望客戶A提高產(chǎn)出到120盒，考慮到目前的醫(yī)藥行業(yè)是完全競爭的市場，為此相應(yīng)的要增加投入50元，那么增加的20盒成本就是50元，要遠遠高于前100盒的成本，那么這樣的投入，我們就要審時度勢了，而不能光考慮多出來的20盒收益。因為如果我們把這50元的成本轉(zhuǎn)向其他客戶，有可能會產(chǎn)出40盒的收益�。�

    大多數(shù)的醫(yī)藥營銷人員在銷售過程中都是非常努力，對于自己客戶的界定都能很好的遵循“28定律”，目光鎖定在20%高價值客戶的身上，以“維持”目前的銷量，突破非常困難。面對指標壓力，無從下手，繼續(xù)和競爭對手拼“資源”，毅然從現(xiàn)有客戶中進行挖掘，認為，只要能上量，投入多點無所謂。殊不知，這種行為最終只能使自身更加被動。因為資源是稀缺的，是有約束條件的。

    邊際收益最優(yōu)化原則的結(jié)果：當邊際收益大于邊際成本時，應(yīng)該增加行動；當邊際收益小于邊際成本時，應(yīng)該減少行動；最優(yōu)化水平在當邊際成本大于邊際收益的前一單位水平達到。

    對于醫(yī)藥營銷的客戶選擇與管理，實質(zhì)上就是讓我們把自己的每一個客戶做到對其的邊際成本等于邊際收益。

    啟示：

    邊際成本告訴我們，對于醫(yī)藥的臨床推廣，要樹立以下思想邏輯步驟：

    1、 當前的不同價值客戶的處方產(chǎn)出是出于什么階段，他們各自的邊際成本與邊際收益是如何的

    2、 特別是處方的絕對值相對多的客戶，分析其處方動態(tài)，運用邊際分析法，決定是否增加相關(guān)投入成本

    3、 重新挖掘高潛力但低處方客戶，擴大客戶數(shù)量

    當前有很多營銷思想在很好的指引我們的行為和思想，正如前面提到的28定律、長尾理論等。如果我們在營銷活動中增加了邊際分析法的思想來推廣產(chǎn)品，那么對于推廣的效率和效果無疑會產(chǎn)生相關(guān)的幫助。